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消费品的用户需求和商业模式(以瑞幸咖啡为例)

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放大字体  缩小字体    发布日期:2020-05-12  浏览次数:360
核心提示:壹. 消费品商业模式的基本逻辑消费品的根基,是对目标用户需求的理解以及交易价值的实现。消费品创业,本质是为用户创造消费价值

壹.  消费品商业模式的基本逻辑

消费品的根基,是对目标用户需求的理解以及交易价值的实现。

消费品创业,本质是为用户创造消费价值,以及为企业创造商业价值。而消费品本身,实质上是企业为了满足用户需求、实现经营收益的媒介。因此,消费品的核心价值在于自身的交易属性,而这种交易价值成立的基础,则是消费品牌和消费者的互利互惠。

通常我们可以用两个公式来阐述消费品的交易过程:

用户端:期望价格(心理价格)= 产品价值 - 交易成本

从消费者角度出发,愿意付出的期望价格主要受到产品价值和交易成本的影响。产品价值的影响因素包括消费者对产品的认知、自身的消费力、消费场景、产品对其需求的满足程度等。当期望价格小于产品的实际价格时,消费者就存在购买消费品的动机。交易成本则是消费者为了实现交易,而付出的其他成本,包括搜索成本、选择成本、时间成本、交通成本等。

一般情况下产品价值越高,消费者的期望价格越高。而同样条件下,产品的交易成本越高,消费者的期望价格则越低。比如在外卖平台上下单时,我们可能会搜索到同一品牌的不同门店,这时候我们往往更倾向于选择快速送达、运费较低的门店。

企业端:期望价格(成交价格)= 生产成本 + 交易成本+ 运营成本 + 预期利润

从企业角度出发,产品定价的主要影响因素包括产品的生产成本(包括产品材料成本、制造费用、可归集的人工费用等)、交易成本(除了直接成本以外,为了促成交易形成的成本,都是广义上的交易成本,包括广告投放、品牌宣发、财务费用、售后保障等)、运营成本以及预期利润。

企业在销售产品的时,既需要考虑产品对消费者需求的满足程度,还要考虑生产、销售过程需要支出的成本。通常情况下,消费品能够给用户带来的效用越大,企业上需要付出的成本就越高。一旦企业的期望价格高于用户的心理价格(企业作为拥有定价权的一方,其期望价格大多数情况下等同于成交格),交易成交的概率就会大幅降低。

短期来说,消费品企业和消费者之间的交易可能建立于信息不对称的基础之上。但是,随着市场环境的变化和竞争态势的加剧,产品的价格也会逐步市场化。通过信息不对称建立起的交易基础,也会随着时间的推移而受到侵蚀,导致原本蓝海的市场变得越来越拥挤。(垄断产品和市场不在讨论范围内)

因此,消费品牌需要动态地调整上述公式中的不同要素,来维持交易模型,提升产品的生命周期。主常见的手段包括:降低成交价格(促销降价、捆绑销售)、降低成本(优化供应链、规模成本、优化投放能力)、提高用户的效用组合(更好地满足用户的现有需求,深层次地挖掘用户的真实需求)。

贰. 瑞幸的商业模式是否站得住脚

长期来看,用户的需求的客观存在且不断变化的,企业需要能够动态地识别用户的需求,尤其是真实需求。

就拿最近比较热门的瑞幸咖啡来说,它满足的用户需求包括:提前下单带来的高效消费体验、平价高质量的咖啡供给、可保障的快速送达(瑞幸的门店实质上都兼任着前置仓的功能),以及移动端的优质体验等。

瑞幸咖啡用户运营逻辑图

从整个市场的发展和变化来看,这些需求基本得到验证。

上线以来,瑞幸咖啡的用户量成倍增长,即便刨除财务造假部分,依然相当可观。有人可能会说,瑞幸的用户量是通过高额补贴和海量推广带来的。我们无法否认补贴和推广带来的影响,但是从消费品本身来说,用户付出的成本除了金钱外,还包括时间、情感、机会成本、选择成本等。一款口味不佳、体验不好、无法满足用户需求的咖啡,想要做到上千万的用户量级难度颇大。同时,我们可以看到瑞幸咖啡的竞标对手们纷纷推出的同类功能,比如星巴克的啡快、专星送,以及移动端体验的大幅优化。

回到上面的公式:

用户端:期望价格(心理价格)= 产品价值 - 交易成本

从消费者角度来看。瑞幸咖啡价格优惠(符合用户期望)、能够满足消费者的需求(咖啡作为饮品本身就存在刚需,同时瑞幸对产品和服务做了优化,丰富了消费场景,提高了消费者的效用水平),同时也降低了消费者的交易成本(在线下单、多点分布)。因此,在价格和服务既定的情况下,用户本身是愿意为瑞幸埋单的。

企业端:期望价格(成交价格)= 生产成本 + 交易成本+ 运营成本 + 预期利润

从企业角度来看。瑞幸的为了改善消费者体验、满足消费者需求付出的主要投入包括:移动端的搭建和维护、线下门店的租金及人工费用、广告推广费、物流费用(根据平台规则,瑞幸咖啡每笔订单满35元免配送费)及补贴费用,这些费用大多涵盖在交易成本及运营成本中。

瑞幸在品牌创立初期就将目标人群定位为存在“即拿即走”需求的写字楼白领们。这部分消费者对于咖啡的需求主要建立在产品口感和消费体验上,同时他们的消费目的主要在于饮用习惯及提神,存在消费频率高、付费能力强的特质。为此,瑞幸付出的代价包括优质咖啡豆的采购成本(号称选用了埃塞俄比亚的西达摩日晒咖啡豆)、供应链物流费用、广告推广费等。

瑞幸咖啡选用的西达摩日晒咖啡豆获得了IIAC 2018国际咖啡品鉴大赛意式浓缩组的金奖

单纯从用户需求满足角度来看,瑞幸是一款颇具情怀的消费品。但是他们的商业模式的真的成立吗?

首先我们来看瑞幸的成本和费用结构。

瑞幸CFO钱治亚在采访中提过,瑞幸咖啡的单杯成本大约在13元左右(不考虑广告投放、补贴等费用),而且在持续下滑中,初步验证了商业模型。

但是根据同期瑞幸招股说明书中披露的财务数据(Q2-Q4数据存疑),瑞幸的原材料支出占收入的比重约58%、租金及运营费用占比约59%、折旧摊销费约18%(瑞幸的咖啡机为瑞士进口全自动咖啡机,没错,就是我们在7-11里看到的同款),销售费用和管理费用占比分别为35%和36%,而存储等其他费用占比约5%。也就是说,在企业财务层面,瑞幸的成本支出将近收入的2倍。

资料来源:瑞幸招股说明书

再看瑞幸2019年Q1高达1.68亿的销售费用,占比最高的分别是:物流补贴费9460.8万元,占比56.3%;广告推广费4014.3万元,占比23.9%;产品的促销和补贴支出2982万元,占比17.7%。根据一名顺丰小哥的透露,瑞幸咖啡一单的快递费用达到7元,考虑到外卖订单满35元免运费的平台规则,这笔物流支出不可谓不高。

虽然瑞幸的官方说法是“战略性亏损”,但是这种高昂的烧钱模式背后同样存在逻辑上的缺陷。

经济学常提的两个概念,叫做规模经济和经验曲线。从消费品角度来说,规模经济就是随着越来越多的消费者购买产品,消费品的单位成本(包括采购成本、摊销成本等)也会逐步下降,从而使企业获得边际收益。而经验曲线则意味着企业在业务发展中积淀了人员、制度和方法论,并通过他们来提升经验的经营效率(通常可以理解为人效的提高),降低运营成本。

从瑞幸的案例来看,他们大量铺设的门店、高昂的物流费用支出虽然满足了消费者需求,但是从投入产出的效率来看并不存在持续性,而且这种服务本质上并不存在特别大的壁垒。

俞军的《产品方法论》中有一个非常经典的公式,在互联网领域有着非常高的认可度:

用户价值 = 新体验 – 旧体验– 替换成本

这个公式同样适用于消费品行业。

回到上文提到的瑞幸满足用户的几个核心需求:

提前下单带来的高效消费体验

平价高质量的咖啡供给

可保障的快速送达

以瑞幸扎根的中国市场为例,由于咖啡、奶茶等饮品从销售企业到用户手中的环节较少、物流基础较完善、产品制作的自动化流程高,因此提前下单及快速送达的相对门槛其实并不高。虽然瑞幸在人员、系统、布点上的大量投入可以提高整个市场的绝对门槛,但是对于星巴克这样的核心竞争对手而言,复制这种新体验并不难。

再说平价高质量的咖啡供给。瑞幸在咖啡生产上的主要投入包括大师级配方打造、原材料选用(咖啡豆、进口牛奶),以及进口设备采购上。考虑到动辄1.8~3折的优惠折扣,瑞幸上线以来实实在在地降低了优质咖啡的消费门槛,也创造了不少新用户。所以说,这种新体验肯定是存在用户价值的。

但是从交易价值而言,新增用户中多少是冲着薅羊毛来的?相比于消费场景和身份认同感,咖啡味道本身对消费者的吸引力又有多大?这两个问题仍然很难得到解答。虽然现阶段的低价能够成为瑞幸的卖点,但是随着优惠力度的降低,用户流失的风险也会逐步显现。

星巴克把线下咖啡连锁定位为用户的“第三空间”,这样他们面临的竞争对手只会是其他线下饮品店。而咖啡作为商务、休闲相结合的饮品天然也为星巴克线下场景的打造提供了先天条件。

而瑞幸的主要产品定位为于白领的办公室饮品。从空间维度上来说确实符合坪效革命中“线下获客线上”的逻辑,但是同样也会拉长战线,给自己塑造竞争对手。考虑到办公室饮品选择的丰富性(包装饮品、其他外卖饮品、甚至饮用水),瑞幸相对于星巴克等传统线下品牌而言的性价比在办公室场景中很难得到延申,其替代成本也相对较低。

短期来看,瑞幸的模式创新可以抢中国咖啡的部分存量市场。但是长期来看,一旦瑞幸的商业模式难以为继,亦或是被竞争对手快速赶超,都会使他们原有的客户大量流失。

叁. 结语

瑞幸认为,技术是自身商业模式的核心和业务增长的引擎。

发展技术,利用信息本身没有问题。但是消费品作为销售企业和消费者之间的桥梁,最终使命只能是创造用户价值并实现企业盈利。如果在战略和目标上出现的失误,即便找到了这条路的最优解,也只会与光明的未来渐行渐远。


 
 
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