当前位置: 首页 » 新闻源 » 商业模式 » 正文

信用卡的商业模式探讨

分享到:
放大字体  缩小字体    发布日期:2020-05-11  浏览次数:5
核心提示:商业模式,顾名思义,就是指“怎么挣钱”。推及信用卡行业历史,其实已在美国深耕多年,与国内环境不同的是,美国有成熟的信用评

商业模式,顾名思义,就是指“怎么挣钱”。推及信用卡行业历史,其实已在美国深耕多年,与国内环境不同的是,美国有成熟的信用评分体系,这个体系会直接体现在整个商业模式里:从用卡需求上来说,用户不仅仅需要资金周转,也需要积累信用,通过保持良好的信用分数在美国更好的处理公共事务和生活。从信用卡获客到经营来说,由于征信局有所有用户的数据,金融机构处于相对信息对称的环境下,可以通过发送DM等方式数据获客,也可以更加精准定位到用户的收入及负债情况,再加上市场化的利率定价环境,所以美国信用卡市场的核心竞争点在于定价和风险水平。从营收方式上来讲,普遍方式是消费回佣及利息,由于VISA、MASTERCARD等境外卡组织的消费回佣比率都较国内高出许多,因此在国内无法盈利的刷卡族在国外是“香饽饽”,风险低回佣高。当然,循环客群则永远是高收入高风险。至于分期,在国外及港台地区也是有分期的,但大多仅限于运营商购机,现金分期、消费分期这样的分期类产品,其实是中国大陆特色。

 而中国的信用卡市场,自1978年由中国银行代理某外资行首次发行以来,一直发展较为缓慢,属于银行界为了全业务完整性而建的新业务线,但谈不上盈利,随着2003年银联成立让结算和支付网络开始形成,银行三大业务“存贷付”中“付”这个模块才随之兴起,从而带动了整个信用卡业务的发展。而中国信用卡的收入模式,主要包括消费回佣收入、利息收入、分期收入、年费取现手续费等其他收入、违约金等。基于国内消费回佣率低,以及国内用户对于循环业务始终接受度不高的环境下,分期收入成为近几年四大行和股份制银行纷纷发力大力发展的重点。

 分期转化可以简单分为获客类和面向存量客户的经营类两种模式,在互联网、快消行业都有相似之处,分别对应两种商业模式:电冰箱和剃须刀。电冰箱看重CAC(用户获取成本),即一定要在本次交易中覆盖用户成本获取取润,生意的本质就是本次的收入-获客成本,基本上快消品、知识付费产品都属于这一类;剃须刀看重LTV,即生命周期总价值,剃须刀本身不挣钱,但用户需要不断复购刀片来提升单户利润,这也是互联网兴起时的经典模式“用免费把用户圈进来,慢慢养到离不开,然后总能找到办法来变现”。推演到消费金融产品上,那么获客类的分期产品,无疑就是电冰箱了,即使用户进来以后再也不分期,只要能保持不逾期,分期周期内都是稳稳挣钱的;而“发卡-激活-活跃-分期”的传统信用卡用卡生命周期流程,则是拿新开卡礼、商户活动这样倒贴钱的“剃须刀”把用户圈进来,再让用户付费购买分期产品这样的“刀片”。

 两种模式,各有利弊。前者一开始就收费,用惯了免费的用户群根本不会来,用户规模上不去,没有流量一切免谈。后者先免费后兜圈变现的这个周期可能会比较长,并且可能会有一大部分用户,一直坚持用旧刀片或者去别家买替换装,就是不在你家买,那可就迟迟等不到盈利了。需要注意的是,在以前的文章里也反复提及,第一,分期需求偏低频,虽然中国的消费信贷份额还远远 比不上欧美,但高频刚需的用户数量毕竟有限;第二,信贷需求与风险息息相关,而风险是具有后置性的,一味的发展分期,需要有足够管控风险的水平能力,否则风险一旦波动,也没有存量低风险的客群做分母,不良率很快玩完。

 归根到底,这两种模式都还是从信贷的直接收入获利,一旦发生系统性风险,all in分期或者信贷,很有可能遭遇黑天鹅。那如何延展更多的商业模式?下面是几种同业异业正风生水起的玩法:

 第一,在银行业务本质“存贷付”的范围里,和“存”做更加深入的结合:回归一开始银行要做信用卡的初心,信用卡本身是一个非常好的绑定用户,建立用户忠诚度的产品,而“贷”和“存”的业务,从经济学出发来讲是最基本的此消彼长的关系。35-45岁高额度的白金卡客户可能收入高不需要分期,但他们大多也有为中老年缓释风险及教育下一代的理财需求;支付宝推出的“宝呗青年”的玩法,也是对95后00后“一分也是爱”、“小确幸”这种心态的年轻客群一种回应。除了存款,还有保险、贵金属等一系列银行可以开展的业务,特别是保险,在2020年初遭此疫情一役,哪怕消费欲望压制信贷需求衰退,但一定会有越来越多的用户重视投入保险来保障自己和家庭。这些收入来源都是基于金融业态内的相互转化。

 第二,就是跳出圈外,“羊毛出在猪身上,狗来买单”。

(1)最常见的中收模式,就是分期商城,用户以0手续费方式分期购买到商品,银行与供应商结算,由供应商支付手续费;用户免息分期提前享受到心仪商品,供应商增加渠道提升销售额,银行获得手续费结算中收,妥妥”三赢“。不仅如此,分期商城的模式还把消费场景前置到银行,从而使银行更加掌握与用户互动的主动权,可以进一步提升用户的黏性。

(2)当银行自有渠道足够强大,用户足够多且优质,自带流量属性时,就会开始转战平台,与B端议价:常见的就是商户,比如掌上生活的饭票已经拥有可以媲美新美大的商户数量,优惠力度更高,且保持盈利,再来如花呗的品牌“花呗帮还”,品牌通过天猫店发声“花呗帮还”增加曝光率,有广告收入不说还为花呗从天猫导流。花呗新上的特定商户周卡,也是利用周期性的支付场景建立商户与用户的连接,帮助商户盘活用户,商户自然愿意掏钱。还有可以通过与其他金融机构深度合作的方式,提高自有数据的利用率,当然这个商业模式是否成立,目前仍属摸索阶段,在监管层面有待商榷。

(3)如果说第二种方式的B2B2C,C还是自己的用户,那么更进阶的玩法,就是现在BAT还有优秀的股份制银行争相上岸的“金融科技”fintech,将自己成熟的技术、策略输出给银行业/同业,这时候的C已经不是自己的用户,而是B端自有的,所以这对策略上的方法论还有技术的延展性都提出了更高的要求。

 还有其他新的玩法吗?下一篇理一理行业链条,也许可以看得更清楚。

 感恩大家上一篇的投币点赞,受宠若惊,以后还是不用了,看看文字就好,再次感恩笔芯!


 
关键词: 信用卡商业模式
 
打赏
[ 新闻源搜索 ]  [ 加入收藏 ]  [ 告诉好友 ]  [ 打印本文 ]  [ 违规举报 ]  [ 关闭窗口 ]
免责声明:
本网站部分内容来源于合作媒体、企业机构、网友提供和互联网的公开资料等,仅供参考。本网站对站内所有资讯的内容、观点保持中立,不对内容的准确性、可靠性或完整性提供任何明示或暗示的保证。如果有侵权等问题,请及时联系我们,我们将在收到通知后第一时间妥善处理该部分内容。
 

信用卡的商业模式探讨二维码

扫扫二维码用手机关注本条新闻报道也可关注本站官方微信账号:"xxxxx",每日获得互联网最前沿资讯,热点产品深度分析!
 

 
0相关评论