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商业模式是个筐

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放大字体  缩小字体    发布日期:2020-05-11  浏览次数:7
核心提示:你说过「商业模式」四个字么?大概很多人的答案都是肯定的。那么,有几个人能够清楚解释何谓「商业模式」呢?能够做到的请把1打

你说过「商业模式」四个字么?

大概很多人的答案都是肯定的。

那么,有几个人能够清楚解释何谓「商业模式」呢?能够做到的请把1打在公屏上(误)

对于「商业模式」这个词的解读,通常有三种倾向:

第一种是学院理论派,解释起来内容丰富、理论详实。但理论派对「商业模式」定义及其组成部分的解释很容易走向「凡所应有无所不有」的怪圈。

短短四字词语,背后代表了管理、金融、经济、财会等各科目学说,以及波特五力、价值链、流程管理、库存控制各理论模型,遑论还有数不清的利益相关方、企业资源禀赋和能力配置等等。因而要么读不懂,要么读懂了难以实操(根本记不住);

第二种是实务派,解释起来针针见血、十分接地气。但实务派的问题在于太过就事论事,缺乏概括抽象,达不到理论高度,因而一方面使得对商业模式自身概念的解读和具体描述不可避免地有着巨大的个体成见,与每个人讨论的实际话题、所在的领域与所从事的业务、以及过去的成功与失败经验息息相关;另一方面也让这种解读下的内容缺乏知识迁移的价值,难以举一反三;

第三种就是驴唇不对马嘴派,当你问他商业模式是什么时,他要么会告诉你「商业模式是管理学的重要研究对象之一」,要么会故作机灵地用一堆有趣的例子告诉你「这就是商业模式」,详见百度词条和知乎高票回答。

百度搜索“商业模式是什么”

知乎问题“什么是商业模式”最高赞同答案

希望这篇文章,不犯上述三种问题。

「商业模式」顾名思义,指的就是一个组织为从事特定商业目的而搭建的可运行的系统(结构)。

在这个定义中有三个需要着重强调的点:

第一,对商业模式的分析和评价必须框定在针对特定商业目的的讨论中,一方面,特定的商业目的是组织主体希望通过某种商业模式实现的终极追求,因而搭建商业模式或评价商业模式的起点一定是在厘定特定目的之后。

所谓的特定目的,其实就是组织的战略目标,为了方便理解可以抽象成一句大白话,「想要把什么事做成什么样」,也就是说特定目的中至少要包含两部分内容,即业务所在的行业领域和期望实现的成果;

第二,系统中一定要有独立的要素,否则便不能称之为系统。商业模式由各要素本身的运作方式与要素间的连接组合而成,因而这两项也是我们在设计、分析、评价一个商业模式的时候真正应该涉及的范畴;

第三,商业模式本身是一个理想状态下的模型,能否运行、运行的效率如何、运行的结果如何受到组织内部执行能力的深刻影响,包括管理制度、人才结构、流程控制、合作关系拓展维护等等。

因而会出现业务结果与商业模式质量脱钩的情况,生意成了但商业模式不合理,商业模式合理但公司黄了,这不应该成为对商业模式本身进行讨论评价的参考依据;

综上我们可以看到,企业的战略目标(行业选择与成果预期)和企业执行能力(管理制度与人才队伍)虽然对商业模式的形成和落地有着不可忽视的影响,但这二者不是关于商业模式本身的讨论中应该涉及的内容,否则将会把问题变得复杂。

魏炜老师曾在其著作《发现商业模式》中对商业模式有过这样的解读

设计商业模式要思考三个问题:1. 不断思考谁是你的“利益相关者”;2. 分析这些利益相关者“有什么价值可以交换”;3. 设计共赢的“交易结构”

魏炜,《发现商业模式》

这套逻辑其实非常精辟,但私以为更适用于从零到一去创造一个商业模式出来,而对于大多数人来说,对商业模式的讨论更多还是在试图理解、解读一个具体标的,「利益相关者」、「交易结构」这种描述,除非是躬身入局,否则很难将各方都考虑到,更不用说把各方的关系厘清了。

具体有余但抽象不足,因而在实用中经常会抓不到重点,丢了西瓜捡芝麻。

商业模式说到底就是一句话,「将某产品通过某方式提供给某些人」。

商业模式示意图

具体来看包含四块内容:

一、企业能力

企业能力并不是商业模式的一部分,但是能力禀赋直接决定了企业可以提供的供给、可以采用的渠道和应该瞄准的需求,因而也就可以说商业模式必须体现并符合企业能力的实际情况。

企业能力是个筐,什么都能往里装,原料、资金、人力、资质、技术、品牌、经验等等都可能成为企业的独特禀赋。

魏炜老师对企业能力的概括我觉得非常全面、清晰,和大家一起学习,在此不加赘述:

企业的主要能力包括:

组织能力:报告结构、计划、控制与协调系统、文化和声誉、员工及内部群体间关系、企业与外部环境关系;

物资能力:原料供应、产品制造、仓储、分销、配送;

交易能力:订单处理、发货管理、流程控制、库存管理、预测、投诉处理、采购管理、付款管理、收款管理;

知识能力:产品设计与开发能力、品牌建设与管理能力、顾客需求引导能力、市场信息获取与处理能力;

魏炜,《发现商业模式》

在讨论企业能力时,必须要针对特定行业的特定企业来进行。具体的讨论分析包含两部分内容:

首先从行业来看,哪些能力是这个行业从业者的「必需项」,比如金融行业的牌照、医药行业的专利等等;哪些能力是这个行业的「致胜项」,比如消费品行业的品牌、制造业的技术等等。

其次从公司的实际情况来看,公司有哪些「普遍性」的能力,也就是行业中其他竞争者大多都具备的能力;有哪些「特殊性」的能力,也就是行业中少数竞争者才具备的、甚至是本公司独享的能力。

由此便得到了奥利弗称之为「企业禀赋识别」的矩阵:

企业禀赋识别矩阵

准入门槛:进入一个行业必备的资源和能力。如果企业在准入门槛上有欠缺,虽然可以通过合作、收购等外部方式进行补足,但在资源质量、控制力和可持续性等方面或将给公司未来的发展埋下隐雷,更理性的做法是回过头再仔细想这个市场究竟应该不应做、TAM是否诱人到应该承担这样的风险;

及格线:当一个行业的致胜项为大多数竞争者所拥有时,便意味着这个行业整体的水平有了显著的进步,逐渐进入新的发展阶段,对于终端用户而言无疑是件好事,但对企业来说便意味着亟待发掘新的竞争力。

况且,拉长时间维度来看,及格线将向准入门槛的方向移动,或许能让你不至于被新进入者踢出局,但一定不能让你赢得市场;

议价权:如果一个企业拥有了进入一个行业所必须的资源,那么一定程度上便得到了这个行业的话语权。不过虽然说是企业独有的特殊性资源,但通常除了行政垄断下的行业,也不会真的为某家企业而独占,因而这种话语权不会是主导权or控制权,只是一种对上或对下的议价权;

护城河:这一点很容易理解,当企业拥有的某些资源和能力成为了支持、加速赢得市场竞争的致胜点时(KSF,key successful factor),企业便有了护城河;

在设计商业模式之前,企业首先要对自己的能力禀赋进行识别,梳理出自己的优势与劣势,从而更有针对性地设计适配于企业自身特殊情况的商业模式。

二、供给

供给是企业经营活动的主要功能,某种程度上可以视为企业的业务本身。

对于供给这个环节,通常有三项内容需要讨论:

(1)供给的内容

企业具体提供的是怎么样的产品或服务,包括这些产品和服务的价格、质量、外形、效果、使用方式等等,由这些不同的特点交叉组合便形成了不同的业务/产品条线。

(2)供给的环节

企业的供给不能被狭义地理解为生产环节,而应该将企业提供产品或服务视为一个整体来看待,包含了设计、采购、生产、仓配四个环节,具体内容后台回复「价值链」查看。

(3)供给的主体

企业需要基于要供给的内容,将自己内部的能力与供给的各环节进行匹配,以决定具体每个环节的供给方式,主要可包括自执行、合作引入、收购补足三种类型。

三、渠道

关于渠道这个环节,依然有三项内容需要讨论:

(1)职责

渠道通常会承担两项职责,一是吸引客户,二是完成履约。简单来讲,吸引客户的职能通常表现为marketing(或者是BD),即通过什么样的介质、依托什么样的内容触达到用户并完成转化。介质通常可以被分为一般介质(general)和垂直介质(vertical),一般介质和垂直介质的区别可以类比淘宝和寺库来理解,一个量大但模糊,一个量小但精准。

完成履约的职能更像是传统意义上的产品的「销售渠道」应该发挥的作用,即将产品或服务完成交付。

需要注意的是,首先这里的所谓的「渠道」并不能简单对应为channel,也不能理解为传统分析框架中的销售渠道,而应该以其「从供给端到需求端的中间环节」的角色来体会,就包括了传统视角下的营销和销售两大职能,甚至还将部分物流职能含于销售之中。

同时,吸引客户和完成履约的两项职能并不总是能被泾渭分明地切分的,比如零售业态中的线下门店,无疑就同时扮演了吸引客户和完成履约两大职能,因而对于这两项职能在具体商业模式中的演绎形态,还是要具体问题具体分析。

「渠道」一词并不准确,也容易造成误会,还望读者多多担待。

(2)形式

渠道形式的不同,在当前商业世界的语境里,可以简单理解为线上线下之别,未来或将有所变化。

(3)主体

渠道主体部分的讨论类似于供给主体,在此不再多加赘述。

四、需求

以上关于企业能力、供给和渠道讨论,都是企业内部设计的范畴。而需求则是企业外部不可控的部分,是需要企业通过观察分析来洞察发现,而不能寄希望于通过自身的努力对其有任何更改。

也正因为需求的不可控性,所以在商业模式中需求的部分只能被定义,而无法被设计。

对需求的定义应该包括三个部分,即:

(1)类型

B or C or G or Investors?

(2)细分

将终端群体按照某些标准进行分组,再从中确定符合企业战略规划/定位的部分,这才是真正的目标客群,也就是企业应该争取的、服务的对象;

(3)需求/痛点

针对细分的目标客群,企业的产品或服务可以满足他们的哪些需求、哪些痛点。

这些需求和痛点一方面是企业得以吸引客户进行交易的原因,另一方面也应该时刻根据需求和痛点对自己的产品组合进行审视、迭代和升级。

以客户为中心的实际含义,就是以客户的需求为关键输入,在价值链上反向向上对供给和渠道进行针对性的重塑和改造,「让客户以他想要的方式买到想要的东西」,方能无往而不利。

由此我们可以看到,商业模式就是立足于企业的战略目标,以企业核心能力为依托,在企业执行制度的支持下,供给-渠道-需求三者构成的系统。供给、渠道、需求是定义商业模式的要素,而战略目标、核心能力、执行制度则是评价一个商业模式是否符合实际、是否work的考察维度。

需要格外强调的是,绝不能把理解商业模式简单视为对「供给-渠道-需求」这三个要素的填空题,在两种情况下,这样的思考方式可能会让你对商业模式的理解出现重大偏差:

首先,当一家企业涉足截然不同的业务领域时,同一家企业可能同时运行着多个「供给-渠道-需求」的循环。

如果各个循环间存在联系,如共享客群、相互导流等,那么这家企业的商业模式可以视为由多个供需循环构成的一个整体系统。

但如果各个循环间不存在联系、或是联系相对不紧密、对业务本身没有重大影响,那么每一个供需循环都可以被视为一个独立的商业模式,可以说在一家公司同时运行着多种并存的商业模式,也可以说公司采用了伞式的业务管理模式,将两两独立的各业务条线统一在一个公司集体之下。

另外,越来越多的新经济公司中,我们认为他在做的事情,其实并不是公司真正的核心业务。

以跳舞厂为例,我们认为他是提供内容——或者是作为内容平台的媒体——的公司,但实际上截止到目前其营收主要来自于广告业务,因而更像是一家卖广告的公司,对其商业模式的理解自然也就要以广告业务的运行系统为基础。

作为一家卖广告的公司,他的供给就是流量(曝光度),在这个商业模式中,我们所认为的企业的业务(提供文字和短视频内容供用户使用),其实是作为企业的供给而存在,用于文字和短视频上的所有投入(内容采买、营销引流、系统搭建)都应该被当做营业成本来看待

因为这些动作实际上都是为了引入用户流量,构建可以作为广告销售标的对象的流量池,其实是公司的COGS。

对于这类公司而言,在对他的商业模式进行理解和分析时,必须要以「实际产生营收」的供需循环作为业务模式的骨架,除此之外其他所有的业务和动作——无论多么显眼、被讨论的如何热闹——都只是这个商业模式中供给(有时是渠道)这个环节的来源罢了。

当然如果这个供给是整个商业模式成立与否的决定性要素,那么分析的重点放在维持并扩大供给就合情合理了。

看完这篇文章,你知道「商业模式」该如何理解、如何分析、如何评估、甚至如何设计了么?

 
 
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